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三节课黄有璨:和对的人一起创业 | 舵舟

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  出生日期:1985年10月

  地域:贵州

  团队规模:200人

  融资轮次及估值:B轮

  行业:职场教育

  舵舟:

  思考者黄有璨是一个热爱思考和输出的人,在互联网圈子里具有影响力。作为创业者的他,优势明显,但也有自己的短板。比如不擅长做资本层面的思考,也未必喜欢做这些。也不喜欢去做social,如果让他去热一个场子,或者去一个红酒会去发展合作关系,用他自己的话说,人都会死掉一半,绝对是能量的消耗。

  在商业构建中,每个人都是半人,遇到好的搭档,人生价值就可能被激活。三节课是黄有璨的二次创业,在第九课堂的创业期间,他结识了志同道合的后显慧(三节课创始人),徐财星(三节课联合创始人),并在两年后携手创业。

  三节课因为这三个人被激活,三个本来就很优秀的人,也因为彼此被激活,能力无限增大。定位为新职业大学的三节课正在以指数级的速度增长,黄有璨说,人一辈子遇到这样的一群人,遇到这样一件事是幸事。

  舵舟关注商业组织的激活激活个体,成就集体,并提供相应的服务,产品介绍在文末。我们关注本来就优秀的人们,在商业组织中,如何因为体系、互相的激发,文化、事业的影响,最后达到一定的商业成就。今天,我们跟三节课联合创始人黄有璨聊了这个话题。

  全文字数: 6518

  阅读时间: 20 分钟

  1

  相互依赖的合伙人关系

  舵舟:你们三位合伙人是怎么合作的?

  黄有璨:我们三个人是彼此的幸运,老布(徐财星)、luke(后显慧)和我之间,形成了明确的分工,而且我觉得是还挺理想的分工。老布是一个天生的产品经理,他永远在关注业务的模式和流程的运转。他的思考核心点是:“哪个环节是不够高效的,我要通过产品的方式,来让它变得更高效。”luke在思考战略、资本和投资人的对接,当他有一个战略判断后,我能够带着大家去整合资源,把路给填平了。

  我们很自然的形成了这种配合的感觉,挺难得的。我12年第一次创业,前前后后见到的创业团队得有二三十家吧。这其中,我没有看到过一家创业团队,有类似的理想的合伙人关系,所以我挺享受的。

  团队需要有明确的分工和协同才能高效。就像我和luke之间,我不擅长资本层面的战略思考和布局,我也未必喜欢做,但是luke在这方面就很擅长。luke不一定擅长落地层面的事情,但当luke有一个基本的战略判断我们需要去到哪里之后,后面的事情,路径怎么设定,要求时间多久,过程中需要哪些要素等等,这些事情我能很高效的做好。

  合伙人需要分工,组织里头也需要类似的感觉。大家能找到明确的相互依赖的关系,我知道我在哪个地方能依赖你,我知道你能帮我解决什么问题。我知道你在做的事儿,跟我在做事儿是什么关系,在某一天也许我们能够汇合到一起,形成更大的合力。找到这种感觉,组织运作就会比较高效。

  舵舟:你跟luke的合伙人关系,是如何搭建起来的?

  黄有璨:一半幸运,一半缘分,一半磨合。

  舵舟:这里面有没有什么元素可以让大家模仿?

  黄有璨:我还真想不到,非要说的话,核心的部分,在于我们三个人在底层价值判断上高度一致。举个例子,关于做教育这件事儿,我们有两件事可以讲。

  第一件事是我们仨最早认识的时候,那时,我跟朋友一起创业,做另一个项目。当时那个模式有点问题,不一定走得通。一年之后,我们觉得得先做点离钱近的事儿,就决定做线下培训。品类是培训产品经理,这个当时没什么人做,有机会。就去找老师,找的就是luke跟老布,我们仨是这么认识的。

  这不是重点,重点是线下培训这个事儿,我们做了大半年,其实生意还挺好的。两天的课程人均收费3000块,也不算特别低。北上广深杭成都我们满世界招生,每一期大概招60到80人,期期爆满,两三周开一期。说明市场和用户的需求是存在的,挣点小钱没什么问题,反正一年几百万的样子。

  但大概半年之后,我们仨形成了第一个默契觉得这件事没意思,不想做了。第一,这件事是一个体力活,不断的占据我们时间和体力,不是一个高效率和有想象力、性感的事情。第二,我们一致认为,线下两天课的培训,对用户没有价值。把两天的课程讲完,任何培训讲师,略微有点经验都能做到,讲完之后让大家很开心,都鼓掌,十分满分,课程可以达到九点七分以上都可以。

  但如果我们想帮助用户解决问题,我们当时感觉的是,这些用户回去以后,依然不知道问题该怎么解决。尽管用户和我们都投入了时间,他给了我们钱,但最后好像什么问题都没解决。这个事情是我们不认的,我们发自内心地不认可。

  所以半年后,他俩决定不做了,我也从项目里退出了,这是我们形成的第一个默契。之后我们一年多没有联系,到了14年底,因为一些缘分,大家又开始走到了一起。15年正式做三节课,在正式做出这个决策之间,其实我们没有过特别深入的基于价值判断上沟通。

  第二件事,到了16年年初,公司有小半年了,团队内部遇到了一些小问题。一开始总是会有些迷茫,或者你想做很多事,最后发现好像大部分是不靠谱的。我记得特别清楚,当时我们三个人到大觉寺喝了一下午茶,就聊到底三节课要做一件什么样的事儿。如果我们要做教育,那么什么事儿是我们坚决不会做的,我们的底线是什么?

  当时聊的时候,我印象特别深,在大觉寺的一颗大树下,我们很自然的就抛出一个点来,即职业教育包就业这事儿,我们这辈子绝对不干,不需要讨论,三个人都很同意。这种感觉特别幸福。现在也是,当我们有一个判断,其实不需要太多的讨论,我们快速就懂对方了。甚至我们能理解他是基于一个什么样的价值假设来推导的,我支持他就好了。

  所以,如果非要有前提因素的话,我们的价值判断和对教育的认知和坚持,是高度一致的。这个底层,给了我们非常大的帮助,剩下的就靠时间和磨合了。我们三个人从最早认识到最终合伙创业,前后差不多三年时间。这三年里,大家本来就一起做了很多事,经历了一些讨论、磨合和协作,默契是一点点堆砌起来的。

  2

  值得被依赖的战略制定者

  舵舟:luke负责定战略,你们有推翻他的时候吗?

  黄有璨:几乎没有。他的战略能力很强,我们信任他,也充分认可他。在战略这件事上,至少在这个团队里,他是最值得我们依赖的人。

  舵舟:一个在战略上值得被依赖的人,他应该具备哪些特点?

  黄有璨:能看到未来,他做的一些判断,最后都被验证是正确的。

  舵舟:如何保证正确的判断能够落地?

  黄有璨:可以执行好的战略,必须具备一些要素。首先,战略不是一个概念,他需要回答,比如说三年后,三节课要成为一家什么样的公司,我们该具备什么样的特质,我们要做一些什么样的事情,有什么基础路径可以去达成,能够赢掉所有的对手的胜负手在哪里。这是一个好的战略的完整逻辑。

  第二,当你有了一个好战略之后,你是否能清晰的告诉团队,让大家能够理解?如果大家的理解障碍很大,那执行起来就很麻烦。一年前,我也会有这个问题,我发现我做下的判断,不一定能够跟大家讲清楚,于是我就只能自己去做,这样就一定会阻碍下边同学们的成长。

  第三,你的团队要靠谱,要值得依赖。拿我们的课程研发来说,我们发现市场上大量的机构做课研的时候,逻辑非常简单,就是找ip加卖ip,设置一个话题,让一群IP堆积在一起。

  我印象比较深刻的是,luke大概在17年底跟我们提出,我们的课程不应该这么产生,这么做不对。他给出了很理性的解释,他说这样的课程,你堆砌五六十堂之后,意味着什么呢?它什么也不意味着。反而用户在这么多的课程面前,根本不知道怎么去做选择。

  他说如果我们的课程,是针对一个学科去做课程研发和设计的话,某种意义上,我们解决的不是单堂课程生产的问题。我们要解决的是这个学科的全景描绘和学科建设问题,这是完全不一样的理解。

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  当他把这个问题提出来之后,我们团队自然就有人开始思考这个问题,并且回答这个问题。这是一个典型的例子,他能够看到以及提出对的问题,然后我们来回答。在一个团队里,需要有人去定义问题,然后有人去回答问题。很多事情我们做不好,可能我们连问题是什么都没定义清楚。看起来我们要做课程,但到底我们要做什么样的课程,我们要解决什么样的问题是什么?你提出的问题不一样,指向的行动可是完全不同。

  luke能更好的定义问题,比如我们没有爆发式增长,问题出在哪?他可以一句话说得很清楚,而且不是概念性的,是具有实操性的。luke有一个特别好的地方,他随着公司的成长,不断调整他的角色,他是在我们团队里,他最先有意识要抽离出来,向未来看。并且,当他看到一部分未来的时候,他开始push我们,让我和老布也得试着抽离,这种感觉很好。

  3

  值得被依赖的战略落实者

  舵舟:luke提出了要做学科的课研概念,你是怎么落实的?

  黄有璨:做课的过程本身就是很苦逼的,每天8-10个小时把自己关在小黑屋里头,不断去思考,不断去录,做完之后感觉不OK再重录。发给用户,用户觉得不OK再重新推翻,重新从最初的底层结构去思考,看怎么样搭更合理。就是这样一个过程,持续了有个大半年时间。这过程没人能替代,我只能自己做。这里边没什么迷人的东西,全是苦活。

  搞到半夜1点钟你还在办公室,录到你精疲力竭,但你还得搞,硬着头皮弄,同样的内容录个几百遍。但只有你自己走通了,你才能出一个东西,去要求别的老师。

  但这个过程真的非常苦,甚至我有时候怀疑是不是可以被复现的。哪怕以我们现在的状态,再来一次。能坚持下来,能搞成吗?我觉得也需要打个问号。

  舵舟:当你把体系抽离出来了,就可以去要求你的团队去复制了。

  黄有璨:这个过程也很痛苦,复制的过程也花了一年时间,方法就是不断的招人,告诉他们这个课该怎么做。做出来一看不对,最后要么磕死掉,要么人走掉,再换一个人再来。

  舵舟:所以一家公司是充满不确定性的,如果你的课程体系出不来,公司也就没有了,复制不下去,公司也就没有了。那确定性东西是什么?

  黄有璨:确定性的东西是你的相信。你相信这事,所以你能坚持到第四、五拨困难,要不然第二拨你就会觉得这是不可行的。我觉得有句话讲得挺对的,有些人是因为看到了所以选择相信,而有的人是我因为足够相信,所以看到了后续的可能性。

  我们从一开始,就很坚定的认为知识付费这事儿不对。我们希望做自己更认可的方向,而且我们也知道它未必能做出来。但一旦做出来了,它一定有巨大价值。那我们就做,做不出来我们也认,这是我们确定的。

  舵舟:你觉得团队此时此刻没有你了,对公司损失大吗?

  黄有璨:此时此刻损失肯定非常大,但我希望三年之后,可以奔着这个方向走。去年我开始有这种认知,算是关于自己的成长。去年之前,大量的时间我都在一线,我觉得很多事情非我不可,他们都做得不好,没我快,所以我要亲自上。

  到下半年,我开始主动往外走,去做更多思考。越来越清晰的意识到,我不能成为公司的瓶颈。如果永远只有我们在一线,只有我们在思考,那么这是一个巨大的失败,这个组织都不能被称之为一个组织。这个组织是没有生命力的,我不希望三节课会变成这样。

  对我来说,我发自内心的讲,我觉得一辈子赶上这么一件事儿,有这么一个团队一起去走,我觉得挺幸运的,我挺珍惜的。第一,这件事儿有巨大的社会价值;第二,这件事儿你非常热爱。第三,这件事儿商业价值和资本的层面,受到了认可;第四,还有一群特别值得依赖的伙伴。

  4

  任何关系都需要经营

  舵舟:合伙人也会发生冲突吧。

  黄有璨:唯一一次,是在2017年上半年的时候,那个阶段我和luke之间产生一些冲突。2016年三节课的增长,是我带着几个实习生,通过一点点写内容支撑起来的。外界看到三节课的露出,都是黄有璨,不管是投资人,合作伙伴,还是用户,提到三节课的时候,第一个想到的黄有璨,很少有人知道luke。

  这对于luke来说,是一个巨大的挑战。不管是对外沟通,还有对内管理上。而我在那个时候,又非常享受对外输出,因为我擅长,我也喜欢。我把内容做好,是我的天赋,而且用户也认可。我就很开心。

  当时《运营之光》1.0、2.0先后都出了,正好个人IP在向上走,无数平台都来找你说,可以合伙搞点事情。面对这种现实的诱惑,去放弃掉教育这件看上去很累很苦逼的事儿,短期收益是明确的,而这边要做的事儿,长期收益是看不到的。我们的关系就进入到了危机。

  它的源头在于我跟luke之间的关系和身份,有一定的错位。这件事情的结果是,我和luke一个月里坦诚的聊了4到5次,聊完之后,我自己花了一个礼拜,去西藏找个地方静静的呆着,想完之后,我就明白了,有了一个清晰的结论三节课才是我们需要去做的,我自己需要去走通的终极命题,而且过程当中,要有这样一群伙伴同行。

  我自己那两年取得的影响力,离不开大家的帮助。我应该留下来,不负自己,不负初心也不负这群伙伴。从那之后,我不在有任何动摇和摇摆。我开始对自己的角色进行调整,从2017年4月份开始,我不再在三节课的公众号上,进行输出,这个不是我应该做的角色,我应该成为这家公司的管理者,而不再是内容输出者。

  舵舟:流量下滑了怎么办?

  黄有璨:下滑我认,很简单,如果这家公司的流量依赖于我,就不是一个健康的模式,那我就不应该创业,去做一个小工作室完事了,干嘛融资呢?以上是我们唯一遇到的一次挑战,困扰了我们三四个月,我的状态很不好,luke状态也很不好,又知道彼此离不开彼此。

  舵舟:在合伙人关系上,你有什么缺点吗?

  黄有璨:我有强迫症,在一些我在意的规定上,我就不太顾及对方的身份。举例子,luke早期经常迟到,我非常不能忍,我就会不断的盯着他,让他必须改过来。我觉得你做得不好,就会提出来要求对方改变,有时候就让老布和luke也许有些小的不舒服。但这么多年默契下来,我们都知道彼此的风格,整体不会有特别大困扰。

  我是一个喜恶感分明的人,比如我不喜欢的公司,我就不喜欢,我不喜欢的人,就是不喜欢。我喜欢的人,我的表达上,很自然的就会释放出来。我是一个不会藏着的人,很简单很透明,我开心不开心会写在脸上,我要是困惑就真的是困惑了,状态不好了,就是真的不好了。

  5

  和对的人一起创业

  舵舟:我接触的三节课的年轻同事都很优秀。结构化思维很强。

  黄有璨:我们对这家公司,有两个隐含的期许。第一个,如果三节课的同学的成长速度,不能做到比外部同学更快,我们有什么资格讲我们是一家新职业大学,是一家靠谱的教育公司?第二个,我们不应该是一家平庸的公司,不应该接受平庸的现实。

  我们期望大家在做事儿的时候,能够有两种感觉,一种感觉是,我没把这事当做一个工作,我们是在玩,我们是在做一件自己热爱的事情。第二个感觉是,我们绝对不能随便玩玩,要玩就玩出名堂。我们希望每个人把自己做的每一件事,都当成是一个作品,可以自豪的对外去介绍。不管是自己做了一个课,还是带着一个班级,服务过一个用户,写过一篇推文。我们再回归到教育,我眼中是存在好的和不好的教育区分的,我绝对不希望我们做的这件事,变成我眼中不好的教育。

  好的教育,教和学的双方应该是互相触动,互相引领,互相陪伴的感觉。而不应该是我在这儿讲一件事,你在那儿无动于衷。你只不过是为了拿到一个证,所以我来应付。所以不管过程如何,我都不care,你给我结果就好了。我不喜欢这种教育。我希望我们做的事,能奔着我们理解的好教育方向走。

  舵舟:如何才能建立起这样一支队伍呢?靠企业文化吗?

  黄有璨:截止当下,我们的企业文化建设,还处在非常原生态的状态,完全依赖于早期员工的个人特质和自发形成的氛围。我们在18年之前,团队里至少一半以上的人,都是为教育而生的,这是非常幸运的事情。这种氛围之下,大家都极其注重个人成长,极其注重学习,也极其看重我们的教学理念。

  当然我们也有危机感,现在团队超过150人了,很多原生文化也在被淡化被冲击。但这种原生的影响力,在自发的往外扩散,自然会带动新加入的同学看齐。

  我们公司很长时间以来,都特别提倡去行政化管理,没有任何强的行政约束。比如说不打卡,没有很强的考勤机制。大家想请假或者哪天有事儿想不来,你说一声,我今天不舒服在家办公,可以,反正各方面的管理都非常宽松。我们公司实行的是大小周,在不需要上班的周末,办公室至少有十几个人在,这都是自发形成的。

  在企业文化建设上,标志性人物的作用是显著的,比如说晓玲(三节课003号员工),她是三个人之外的第一个员工,提到她就有点感性,晓玲跟这家公司属于命中注定要遇到的感觉。公司里有很多人都是这样的感觉,有很多人说在他们生命的某一个节点下,跟三节课这样一家公司和这群人相遇。此前他们无解的问题,或者不知道自己将去向哪里的问题,在这里,他们得到了解答,或者他们被点燃了。

  这是教育的魅力,也许还有医疗事业能给人这种感觉。以前觉得自己没太有价值的伙伴们,这个地方像一个杠杆一样,让自己的人生开始有了价值感,这是教育事业的特别之处。在早期,我们公司曾经出现过,当一个用户觉得有什么不满意,我们不需要做任何复杂讨论,只要他不满意,我们应该无条件退款,不应该耽误用户时间。

  在18年之前,我们很少在团队里谈使命、愿景、价值观。但早期的一批人,自发的形成了一种价值文化。像晓玲,她是我们早期的学员,第一,对于我们的课非常认可,那时候我们还在做线下公益课。第二,对我们的初心和价值判断也超级认可。第三,觉这事特别有趣,特别有价值。带着这种原始的东西,大家决定要在一起工作。

  但这件事有好有坏,好处就不说了,不好的地方是,我们几个人会成为团队天花板。因为大家认为,我们这几个人是老师,领路人,我们的决策,思考一定是对的。当大家在默认这件事,就会有问题。

  所以18年,我们在团队建设上,有重点关注如何解决这个问题。一方面是引入能打破我们的思维局限的人,另外一方面,我们这几个人不断往后退,让大家往前承担。甚至我们愿意承担学费,让他们敢于去决策,更敢于思考。现在会比18年初要好很多。

  在这样一个团队里头,我是很幸福的感觉,第一,因为这帮人给你命中注定的感觉,很多人觉得错过三节课一定会后悔,是他人生的一个遗憾;第二,我们的核心团队非常年轻,学习能力和成长速度非常强,和两年前对比看,是翻天覆地的变化。

  虽然我们也一直说,好多问题解决不了,但真的跨时间段来看,这帮人的成长速度是非常快的,对比很多成功的公司,我们的核心团队年龄要年轻很多,所以这个组织有很大的可能性,还可以再战几十年。(完)

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